迷題：餓了么前高管，5年融資數億，從庫瑞大戰中“突圍”
一家連鎖咖啡品牌突圍的故事。文｜《中國企業家》記者 孔月昕編輯｜馬吉英頭圖來源｜受訪者春節假期還沒過完，挪瓦咖啡就打響了2024年咖啡賽道競爭的“第一槍”。2月16日，挪瓦咖啡（以下簡稱“挪瓦”）在其官方公眾號發布了一條2024年開店補貼5000萬元的消息，并將在2月召開13場（加盟）招商會。其實早在1月，挪瓦就曾公布稱，將再開千店。2023年，在“卷王”庫迪和瑞幸的價格戰帶動下，整個咖啡行業的頭部品牌飛速擴張，小品牌和獨立門店則生存艱難。其中，挪瓦是行業“另類”。2023年，挪瓦既沒有加速擴張門店數量，也沒有過度卷入“瘋狂”的價格戰，2023年上半年，公司還實現了盈利。挪瓦成立于2019年6月，目前已完成6輪融資，累計融資金額達數億元，投資方有SIG海納亞洲、百麗集團消費基金、源星資本、金沙江創投、盛景嘉成創投等。四位創始人中，有三位是餓了么前高管，其中包括創始人、CEO郭星君。因此，挪瓦發展過程中，采用了明顯的互聯網打法：先融資開店，把門店密度拉上來之后，再去改進產品和營銷。成立初期，挪瓦為迅速鋪開規模，以主打外賣業務的“店中店”模式為主。這種輕資產模式也幫助挪瓦在早期實現了快速增長。郭星君告訴《中國企業家》，公司成立近5年來，平均每年的增長速度超過100%。高鵠資本是挪瓦的B輪、B+輪獨家財務顧問，其執行董事舒雪梅認為，創業以來，郭星君一直保持著快速迭代快速反饋的節奏，數字化意識比較強。2023年初，郭星君在接受采訪時曾表示，要以每個月新增200~300家門店的速度拓展，2023年年底營業門店數量會突破3000家。但整個咖啡市場的競爭讓郭星君調整了這一計劃。尤其是庫迪進來“攪局”后，原本想要簽約挪瓦的加盟商產生了“搖擺”。郭星君決定放緩步調，“讓子彈再飛一會”。9塊9大戰下的轉型2023年5月，在整個消費賽道投資遇冷的情況下，挪瓦又獲得老股東新一輪資金加持。市場的變化之大確實給不少咖啡品牌帶來巨大沖擊。2023年，庫迪、瑞幸掀起新一輪咖啡價格大戰，8塊8一杯庫迪、9塊9一杯瑞幸的營銷戰火加劇了行業內卷，其他品牌也不得不加入這場價格（用戶）爭奪戰。平價市場上，CoCo都可、幸運咖（蜜雪冰城子品牌）都推出10元以下的活動。就連星巴克這種“中高端”定位的咖啡品牌，也通過第三方平臺優惠券、會員優惠等，將價格變相壓低。挪瓦也跟風做過8.8元一杯的活動，只不過活動并沒有持續太長。攝影：孔月昕至于放棄價格戰的原因，郭星君表示，一方面挪瓦原本的定價就在10~15元區間，從10元調整成9.9元，作用并不大；另一方面，價格競爭不是最高級的競爭，最后比拼的是品牌理念、品牌精神以及差異化。如果一直打價格戰，對企業經營不是好事。盛景嘉成創始合伙人劉昊飛也認同他的觀點：“價格戰一定是最后一招，打價格戰是最差的競爭方式。”不過，作為在互聯網行業里“打過硬仗”的人，郭星君并沒有一味批判這場價格戰。他認為這一操作對行業可能存在利好，“消費者被（9塊9）提醒喝咖啡了”。他認為也是其他品牌的機會，“因為消費者在作決策時，不一定就從瑞幸和庫迪中做選擇。”一個非常有意思的現象是，瑞幸官宣醬香拿鐵那天，挪瓦的訂單也達到了峰值；庫迪官宣王一博代言的時候，挪瓦的訂單量同樣漲了。在2023年上半年，挪瓦甚至實現了盈利。但這種“躺贏”的局面很快出現拐點。2023年下半年，挪瓦營收產生了一定波動。在跟合伙人、股東等溝通過后，郭星君決定調整策略，走差異化的路線。“挪瓦的差異化就是一頁紙。”采訪過程中，郭星君指著挪瓦的菜單告訴《中國企業家》。據他介紹，挪瓦所有的產品，比現在市面上絕大多數咖啡品牌的同類產品熱量低。為了強調健康、低熱量的品牌定位，郭星君決定將所有高熱量的產品下架，并從2023年10月開始在長沙試點，長沙門店也在冬季的飲品淡季實現了逆勢增長。收到正反饋后，郭星君在12月將新菜單推行到全國，原本計劃上架的新品也因熱量不達標，全部取消。1月份，公司上海總部所在的辦公樓一層新開了一家挪瓦咖啡店里，“低卡”二字在宣傳語里被反復強調，并且菜單和海報上都會標注出“脂肪降54%”等內容。郭稱，為了讓產品更健康，目前成本也上去了一點點，不過依然保持原來的價格，不去做價格戰了。“試水”輕資產模式創辦挪瓦之前，郭星君是餓了么晉升最快的高管之一。見識過互聯網早期競爭后，他覺得消費品賽道并不像互聯網一樣，是0和1的博弈，品牌之間的競爭跟絕對規模沒有直接關系，更需要企業找到消費者，為產品的差異化買單。2019年，餓了么被阿里收購一年后，郭星君選擇離職創業。創業是郭星君和幾位合伙人早就有的想法，但找準賽道很重要。“創業不是一個愛好，而是確定性的商業行為。”在餓了么工作期間，以及跟美團交流時，郭星君發現咖啡在外賣領域成長很快，當時平臺并沒有過度扶持這個品類，甚至咖啡都沒有獨立的頻道，但它的生意每年都翻倍。“雖然當時我們身邊喝咖啡的不多，但咖啡在全球是一個很普通的飲品，我們覺得（喝咖啡的）趨勢快到國內了，整個賽道未來的想象力特別大。”另一方面，咖啡的標準化程度高，有利于規模化復制。“相比很多線下服務的生意，成功開出一家咖啡店后，再開100~1000家店的復雜度并不高。”在郭星君等人看來，咖啡雖然是小產品，但有可能發展成一個大生意。經過幾個月的前期市場調研及籌備，郭星君找幾個人湊了一些錢，又找到前老板和其他投資人融了一部分錢作為啟動資金，2019年6月，幾個人創辦挪瓦。不過，郭星君涉足咖啡這一相對陌生的領域也比較謹慎，“我們覺得還是要通過消費者反饋去驗證自己的產品和模式是否正確，再去迭代發展。當時美式和拿鐵如果拿到下沉市場肯定賣不動，因為大家覺得太苦了。”同時，郭星君認為人的能力是有邊界的，四位創始人此前都沒有線下開店的經驗，所以挪瓦選擇了“店中店”這一輕資產模式。他們的設想是，跟線下便利店、零售店等門店合作，在其中鋪設咖啡機，把咖啡業務跑起來就可以跟店鋪談分潤。來源：視覺中國在找咖啡機的供應商時，一位供應商告訴郭星君，他已經在中國賣了2萬臺咖啡機，想開“店中店”直接找他就行了，不用自己花錢買咖啡機進行鋪設。也就是說，之前很多西餐廳、面包店已經有了生產咖啡的能力——既有咖啡師，也有生產資質。挪瓦只要跟這些門店合作，讓他們使用挪瓦供應鏈提供的原材料，按照挪瓦研發的配方和標準制作咖啡，再把他們拉到外賣平臺，接單再外送出去。挪瓦團隊只負責外賣業務，他們跟門店五五分成，這就達成了郭星君設想的“店中店”生意模型。在嘗試該模式發現效果還不錯后，創始團隊的四個人就開始在上海“跑業務”了。他們主要找甜品店、西餐廳等主營業務不是咖啡，但有咖啡機的門店談合作。“這些老板大部分是年輕人，比較開放，也愿意嘗試一下。”對于這些咖啡外賣業務不好的門店而言，線上多賣一杯都是增量，再加上有前期不錯的咖啡外賣數據佐證，郭星君的“店中店”模式很快跑通，并開始迅速擴張。2020~2021年，“店中店”達到數百家。但郭星君很快發現，他們對于咖啡師的培訓是一個難題。其次，他們對于門店點位流量、服務的掌控力不夠，如果門店的客流量少，相應的利潤并沒有那么高。對終端的掌控力不夠強，也導致挪瓦曾收到過關于產品、服務等問題的投訴。當時外界對于這種模式也出現了一些爭議。郭星君和投資人發現，輕資產模式不是長久之計。做“重”資產在劉昊飛看來，雖然“店中店”模式比較容易掙錢，但對樹立品牌幫助不大。2021年，劉昊飛跟郭星君剛接觸時建議，不能放棄專營店。他還直接表示，挪瓦確定開拓獨立門店后，盛景嘉成才會投資挪瓦。這不是一家投資機構的看法。跟其他投資人溝通后，郭星君發現大部分投資機構都認同這一觀點。攝影：孔月昕投資人的建議和郭星君的想法不謀而合。看到咖啡行業快速增長的趨勢后，郭星君也有了要做品牌的愿景，而構建線下獨立門店是品牌建設的必要一步。2021年年中，在跟挪瓦溝通了幾個月、目標達成一致后，盛景嘉成決定投資。這一年11月，挪瓦宣布完成B輪和B+輪融資，累計金額2億元。B輪由覺資投資領投，老股東悉數跟投，B+輪由SIG海納亞洲領投，新股東百麗集團消費基金、盛景嘉成母基金跟投，老股東悉數跟投，高鵠資本擔任兩輪融資獨家財務顧問。同時，挪瓦團隊逐漸納入具有星巴克、麥當勞、百勝中國等線下經驗的人，以擴充能力邊界。2022年，挪瓦開始在全國擴張獨立門店，放開門店加盟，并放緩了“店中店”模式。從2022年至今，“店中店”幾乎沒有新增，不少簽約到期后直接閉店。“現在挪瓦大部分是獨立門店。”郭星君表示。不過，郭星君依然不想將資產做得過重，因此，挪瓦的直營店開得很少，只有十幾家，主要用來收集新品反饋。另一方面，挪瓦幾乎沒有星巴克那種“大（空間）店”。郭星君的統計是，“開一個店先期投入大概在30多萬元（含加盟費）。”截至2024年1月，挪瓦在全國已經有1800+家門店，絕大部分分布在江蘇的南通、揚州、徐州或浙江的金華、臺州這樣的二三四線城市，縣級市的門店數量最多。雖然挪瓦進入下沉市場是從2022年開始，但其實郭星君對下沉市場的關注在2021年就開始了。挪瓦剛成立時，很多人覺得咖啡是一個比較洋氣的品類，大家都想做咖啡里的愛馬仕，定價在三四十元左右，有的比星巴克還貴。“這些高端咖啡可能有70%多的毛利率。但如果要讓更多消費者把咖啡作為日常飲品，價格一定不能太貴，30多元的價格是沒法下沉的。”郭星君表示。郭星君認為，上海等一線城市可以幫助樹立品牌，但中國市場更大的機會可能在于二三四線甚至更下沉的市場，他堅持十幾元的產品定價，以確保能夠進入下沉市場。另外，郭星君準備在2024年嘗試出海。此前他就去東南亞考察過，計劃今年在東南亞、澳大利亞等地找當地代理商合作，開設加盟店。“我比較佩服郭星君對產品價格帶的選擇，他還是想把生意做大，而不是小而美。”舒雪梅說。新聞熱線&投稿郵箱：tougao@iceo.com.cn